Hur leder och motiverar du kunskapsarbetare?

Då är det viktigt att förstå att de gamla idéerna om lojalitet till arbetsgivaren inte längre gäller. Kunskap är lätt att bära och att nyttja den begränsas inte till ett smalt specialområde eller en bransch. 

På ett sätt är kunskapsmedarbetare inte att betrakta som anställda, mera som oberoende entreprenörer. De värderar sin kompetens och det erkännande de får lika mycket som sitt arbete, om inte mer.  

Kunskapsmedarbetare förväntar sig god ersättning för sitt arbete och förväntar sig större grad av självständighet och respekt. 

De reagerar bättre på prestationer knutna till sin egen expertis än på krav som ställs vid traditionellt ledarskap. 

Jag fick själv i slutet på 1980-talet erfarenhet av att vara chef för kunskapsmedarbetare.

Det blev, trots gedigen ledarbakgrund i handels- och industriföretag, en mycket svårare övergång än jag hade trott. Inlärningskurvan blev brant uppför. 

Efter det har utveckling och ledarskap av kunskapsmedarbetare varit ett område jag har haft stort intresse av att utforska. De flesta organisationer rör sig i riktning mot att bli en kunskapsorganisation. 

Inslaget av kunskap som styrande resurs är stadigt ökande och det som väger tyngst vid värdering av ett företag. Dock får man inte blanda in investeringar i kunskap och upplärning i balansen. Det är naturligtvis knutet till att kunskap är bärbar, alltså något som följer med bäraren. Kunskapsmedarbetare kan fritt ta den med sig till ett annat arbete och fortsätta att använda den där. På så sätt blir det en ganska luftig balanspost. Optiker är definitivt att räkna som kunskapsmedarbetare och bör behandlas som sådana. Balansförhållandet mellan anställd och arbetsgivare har förändrats. Idag behöver företaget optikern mer än optikern behöver företaget. Det är inte så svårt att förstå det. Sanningen är dock den att vi inte har förstått att det ger utslag i praktiken. 

Det handlar dock inte om ett hierarkiskt förhållande, mera ett partnerskap där den ömsesidiga nyttan resulterar i att 1+1 blir mer än 2. Det krävs i det dagliga arbetet fokus på gemensamma intressen och ibland samtal om egennytta. Egennytta försvinner ju inte i ett partnerskap, det var aldrig tanken. 

Vi bör ständigt fråga oss själva vad vi ger kunskapsmedarbetaren. Vad är det som får hen att bli kvar i stället för att försvinna och bli en oberoende tjänsteleverantör? Jag tror att det är möjligheterna och människorna de får arbeta med, som gör att de stannar, det är inte lönen. 

Kunskapsmedarbetare bör identifiera sig med företagets vision. Företaget har en avsikt och en vision som de kan vara stolta över och som de kan identifiera sig med. Blind lojalitet finns inte längre. En organisation måste varje dag vinna lojalitet till de anställda. 

För kunskapsmedarbetare innebär inte jobbet vanlig arbetstid. De lägger inte ner arbetet på arbetsplatsen, de tar det med sig hem. Så förflyttar de sig till nästa arbetsplats de arbetar på, ofta i flera funktioner. De värdesätter sin kunskap, kompetens och erkännandet som medföljer, i lika hög grad som sitt jobb. De räknar med god kompensation för sin insats och en långt större grad av självständighet och respekt. 

Att leda handlar om människor, inte tekniker och procedurer – ledarens engagemang är avgörande. Enligt min mening kräver kunskapsmedarbetare en ny slags ledarskap. Förmågan att göra rätt saker är för kunskapsmedarbetarens effektivitet och produktivitet, viktigare än att göra saker rätt. En kunskapsmedarbetare ska inte bara få saker gjorda, hen ska också bestämma vilket jobb som ska utföras. Detta ställer krav på kunskapsmedarbetaren, att ha insikt i sin egen förmåga att skapa mervärde och hen bör alltid ställa frågan ’Vad ska göras nu?’ Kunskapsvärlden ändrar maktbalansen mellan organisationer och individer, inte desto mindre behöver de flesta människor planering. Inte så mycket för lönesedeln utan för att kombinera sin expertis med andra människors kunskap och relationer. De behöver kolleger och att kunna mäta resultatet av det de utför. 

Läs mer om hur det är att jobba på Optoteam. 

Det som behövs är ledarskap av koordinerande och tillrättaläggande karaktär, långt mer än att kunna ’peka med hela handen’ och säga var skåpet ska stå. Men kära chef, misströsta icke.  

Samordning och omsorg är och har alltid varit viktiga maktmedel. När sönerna blivit ett halvt huvud längre och starkare än far är det ändå en person i familjen som behåller makten. Det är mor som ofta har varit familjens koordinator och vårdgivare, även om det nog är en modell som är på väg ut.  Kan detta vara en av orsakerna till att det ropas så mycket efter kvinnliga ledare?

Har du processer i din organisation som gör kunskapsmedarbetarens bidrag och produktivitet optimal? I kunskapsekonomin bör ledarskapet använda varje medarbetares fokus och insats möjlig, då tiden är det som begränsar kapaciteten. Välfungerande verksamheter skapar förutsättningar som gör det möjligt för de anställda att utföra sitt arbete optimalt. Kanske viktigast av allt – och som få ledare ägnar så mycket uppmärksamhet – är att göra det möjligt för kunskapsmedarbetare att utföra det de har betalt för. För optiker är det att genomföra synundersökningar. 

Det första steget är ganska enkelt, att inte vara i vägen. Att undvika oviktiga aktiviteter tar tid och stör tankarna. Många välmenande regler blir snart stora produktivitetstjuvar. Onödiga e-postväxlingar och fasta möten som ger mycket lite kan snabbt förstöra flytet i arbetet. Ledningen bör regelbundet göra en översyn i hur anställda använder sin arbetstid. Därefter bör de eliminera oväsentliga element som tar bort fokus och äter upp tiden. Avsikten med en organisation är att frigöra och samla mänsklig energi, inte symmetri och harmoni, men viktigast av allt är att organisationen är till för att skapa kunder. 

För vidare läsning kan boken ’Kunskapsarbete – om kunskap, inlärning och ledarskap i organisationer’ rekommenderas. Behöver du en partner som bollplank kan Optoteam hjälpa till.