Det här gäller både enskilda personer och företag.
Själv började jag arbeta med partnerskap i ledarskapsutveckling på 90-talet. Eller rättare sagt: en del av ett ledarskapsutvecklingsprogram. Lars Malm var drivkraften i utvecklingsarbetet. Jag och några andra yngre medverkande hade tur som kunde få delta i utvecklandet.
I efterhand har jag arbetat med partnerskapsmodellen som kulturbärare i företag och inte minst som samarbetsmodell mellan kund och leverantör. Det har varit fantastiskt att få följa med under samarbetsmodellens framväxt och utveckling. Samt att kunna konstatera dess överlägsenhet i dagens samhälle.
För att lyckas måste du samarbeta.
Men nu till partnerskap som ledarstil.
Att få gjort arbetet tillsammans med, och genom, andra är den viktigaste uppgiften för den som vill vara en personlig ledare. Ledarskap handlar om människor. Det handlar om att få dem att prestera tillsammans. Att utnyttja deras starka sidor och göra svagheterna irrelevanta.
Man ska ”spille hverandre gode” – ”spela varandra bra” – som man säger inom norsk fotboll.
Genom tiderna har vi valt den duktigaste yrkesutövaren till chef. Den bästa säljaren eller ingenjören blir chef och en duktig ekonom blir direktör. Det sker fortfarande på det viset på många platser, inte minst i kunskapsindustrin.
Inte för att det är något fel med det, men när du väl har blivit vald till ledare kan du ju inte alltid arbeta som expert. Det du gjorde för att bli befordrad, eller för att få jobbet, är troligtvis inte det du får fortsätta göra.
Jag vågar mig på att säga att som ledare är det inte nödvändigtvis ditt jobb att vara expert, utan att se till att de andra i arbetslaget kan bli experter.
Expertens mål är att skapa snabba, kompetenta lösningar. Medlet för att åstadkomma det är en personlig, skicklig insats. Det ligger i expertens natur. Det är därför man blir expert.
Den som är Diplomat av naturen strävar efter att skapa enighet i harmoni. Medlet för det är procedurer och utredningar, fler procedurer och fler utredningar. En sådan process tar tid, men från och till uppnår man harmoni. Det kan vara ett klokt drag att hoppa direkt till sista avsnittet när du söker slutsatser när du mottar diplomatens omfattande rapport. Där står det oftast i sista avsnittet: ”Vår slutsats är att frågan kräver ytterligare utredning.”
Partnerns mål är att få flera kompetenta bidrag till en bra lösning. Mina kunskaper är bra, men det är dina också. Alla insatser och inspel välkomnas i plussummespelet vi får lära oss.
I det spelet blir 1 + 1 mer än 2. Det är syftet med partnerskap. Partnerns medel heter diskussion och delegering.
Experten riskerar att omgivningen kommer att bestå av personer med assistentsjuka. Experten är ju så duktig och som ledare fortsätter han eller hon att göra allt det viktiga på egen hand. Alle andra blir eviga assistenter. Att ge experten förbättringsförslag är otänkbart.
Diplomaten riskerar handlingsförlamning. Vi rör oss inte ur fläcken. Det blir bara möten och utredningar. Handlingskraft och framsteg är skrämmande och okända ord.
Det är lätt att tänka sig att partnern uppvisar ett bra och framtidsorienterat ledarskap, men här finns risken att det kan leda till vänskapskorruption. Vi arbetar så tätt samman och har så goda relationer att vi av hänsyn till varandra kanske väljer lösningar som inte är de bästa sett från företagets krav. Kanske ser vi också mellan fingrarna för saker som vi inte borde ha överseende med.
Alla ledarstilar har sina faror. När vi är medvetna om dessa faror kan vi motverka dem. Lära oss att använda den stil som är mest användbar i en given situation.
Det personliga handlingsprogrammet är självklart tätt kopplat till personligheten. Var och en av oss har ett program som styr. Personlighetsprofiler har fått stor uppmärksamhet genom åren som har gått sedan vi utvecklade programmet.
Personlighetstester och personlighetstyper florerar i mer eller mindre populistiska versioner. Nu är du antingen röd, gul, grön eller blå. Syftet är fördjupad självinsikt.
Tidigt i livet har vi fått beröm för vissa egenskaper och duglighet inom vissa områden. Vi antar att du mer eller mindre medvetet har valt att bli expert. Då finns det en risk att dina personliga behov styr ditt bidrag i högre grad än omgivningens behov. Det samma gäller självfallet om du har valt att bli diplomat eller partner.
Det synliggörs först och främst när vi är stressade. Om du framför allt är expert syns dessa drag tydligast under press och stress. Det som sker är att du överanvänder dina styrkor så att de framstår som svagheter.
Om du genom uppväxt och utbildning har blivit en diplomat är det den sidan som dominerar när du utsätts för press. Då blir du mer av en diplomat än omvärlden behöver, för det är ditt personliga program som styr dina handlingar. Inte omgivningens behov. De skriker kanske efter handlingskraft.
På samma vis låser sig den som har lärt sig att arbeta som partner vid sin modell när stressen slår till. När vi blir stressade låser vi oss vid vår grundmodell. Vi fixeras, vilket är farligt.
Den sunda motsatsen till fixering är flexibilitet. En sund personlighet är flexibel och väljer den modell som passar sakernas karaktär och kraven gentemot omgivningen, även under press.
En flexibel ledare styrs inte till en sådan omfattning av sitt personliga program att han eller hon inte ser vad omgivningen behöver.
Att bekanta sig med sitt eget program är att utveckla självinsikt, själva grunden för ens egen utveckling och relationsbyggandet till andra. När självinsikten ökar kan du lära dig att motarbeta de svagheter som programmet medför.
Men du är beroende av att andra hjälper till.
Se upp för att omge dig med för många ja-sägare om du inte vill fastna i din egen modell för evigt. Se till att ha människor runt dig som ger dig kompletterande synpunkter.
Kom ihåg att det som kännetecknar en god vän är att den berättar sanningen för dig. På något vis tål du att få höra det. Sedan får omgivningen gärna uttrycka superlativen när du fyller 40, 50 eller 60, med champagne och hela faderullan. Det är ju bara trevligt. Men i vardagen behöver du goda vänner.
Under tiden som har gått sedan vi utvecklade programmet har behovet av ledarstilar förändrats. Vi behöver experter, men om experten väljer att bli chef måste han eller hon först och främst bli en ledare.
I dagens kunskapsorganisationer duger inte längre expertmodellen för ledarskapet.
Partnermodellen tar över. Det beror på att våra företag har blivit så komplicerade och kräver så många människors duglighet och engagerade insats att vi måste satsa på en ledarmodell som frigör energi och utvecklar kompetens. Vi har inte råd att låta välutbildade, duktiga människor förbli assistenter hela sina arbetsliv.
Det här är också en viktig del av att bana väg för att kunskapsarbetarna ska kunna öka effektiviteten.
Partnermodellens styrka är att den får energin att släppas fri hos många människor och att kompetensen ökar. Målet är ett effektivt arbetsflöde och ett bra arbetsklimat. Människorna ska komma till sin rätt. De ska utvecklas och lära sig nya saker.
Du hittar mer om partnerskap som ledarstil i boken Klart ledarskap: Utveckling av samarbete och partnerskap.
Är utbildad inom ekonomi och marknadsföring och har mer än 40 års erfarenhet som ledare, managementkonsult, föreläsare och föredragshållare. Han har suttit i flera styrelser och fungerat som rådgivare och mentor.
