Partneravtal började florera i näringslivet redan på 1990-talet. Som konsult har jag på nära håll upplevt hur partneravtal har tagits i bruk i flera branscher. I regel begränsas partnerskapet till innehållet i ett avtal.
Oftast kallades det för ”partnering”. Kundssidan kallade det skämtsamt för ”partering”.
Verklig förståelse för vad partnerskap innebar i praktiken såg jag inte mycket av. Det har möjligen blivit bättre nu.
Med stort fokus på hållbarhet fick samarbete och partnerskap ett lyft. I vår komplexa och specialiserade värld lyckas man inte utan att samarbeta med andra.
Huvudtanken med partnerskapet är att man har gemensamma intressen. Naturligtvis har bägge parter även egna intressen. Då och då betonas de egna intressena så kraftfullt att de blir till egenintressen, och möjligen utvecklas de till motstridande intressen.
När vi har motstridande intressen blir vi lätt part och motpart. Då intar vi ståndpunkter, och släpper dem inte igen. Vi står fast vid vårt och var och en anser att han eller hon har rätt.
Vi betraktar världen som ett nollsummespel, medvetet eller omedvetet. Det jag vinner tas från din del och tvärtom. Vi är part och motpart. Det är legitimt att vara det eftersom vi har olika, skilda intressen.
En sådan inställning kan göra konflikter mer intensiva och svårlösliga än om man hade haft en annan inställning, exempelvis ett vinn-vinn-tänk. Med en sådan inställning kan bägge, eller samtliga, parter gynnas.
Därför ska vi akta oss för att se det som ett nollsummespel om situationen är sådan att vi i stället hade kunnat skapa och utveckla gemensamma intressen. Då blir vi partners, och då samarbetar vi. Äldre och yngre, man och kvinna, chef och medarbetare, kund och leverantör.
Gemensamma intressen är grunden till allt partnerskap, men lite mer än så ska till.
Vi blir inte automatiskt partners bara för att vi har gemensamma intressen. Det är självfallet grunden för ett partnerskap, men utöver det har en partner respekt för olika utgångspunkter. De måste beskrivas så att vi kan förstå och respektera dem.
Så här ser jag på saken: Hur ser jag det ur ditt perspektiv? Det här är vad vi har tänkt få till under det kommande året, hur passar det med deras planer?
Vi har olika utgångspunkt, men utbyter åsikter och erfarenheter. Vi pratar med varandra och vi lär av varandra när vi respekterar varandras utgångspunkt. En modell som passar bra i öppenhetens tidsålder.
Tanken är vidare att vi bidrar med kompletterande bidrag till det som vi gemensamt tycker är intressant och det vi önskar att uppnå. Vi arbetar tillsammans. Vi blir samarbetspartners.
Vinn-vinn-tänket börjar när partnerna möts. 1+1 blir mer än 2.
Precis det är målet med partnerskap och samarbete.
Men det är verkligen inte alltid vi klarar av att leva upp till de goda intentionerna eller lyckas med den fina målsättningen. Farorna lurar. Det ska vi gå närmare in på i de kommande avsnitten.
Kultur betyder att odla. För att kunna odla behöver vi redskap. När människor är inblandade blir språket vårt redskap. Det viktigaste redskapet i en arbetskultur är information.
Om vi vill skapa en kultur där partnerskapet kan blomstra behöver vi ett rikligt informationsflöde från flera källor. Information ska vara ömsesidig och öppen då det leder till personligt lärande.
Lyckas vi alltid att nå det fina målet?
Nej, ibland leder ett rikligt och öppet informationsflöde till oro och rykten. Det var inte det vi ville uppnå, men det är priset vi då och då får betala för den öppna kulturen. Det gäller både företag och samhället.
Då är det viktigt att vara särskilt uppmärksam så att det inte blir för mycket oro och för många rykten. Det är ju personligt lärande vi vill uppnå.
En annan aspekt av kulturen får vi genom följande frågor:
I det öppna systemet, som vi ska odla för partnerskapets skull, har vi personliga och direkta kontakter.
Vad önskar vi att uppnå med det?
Det kan skapa ett ”kontrakt” mellan dig och mig, ett avtal som säger: ”Vi arbetar tillsammans. Vi känner varandra och vi litar på varandra.” Personliga, direkta kontakter bygger relationer och osynliga kontrakt.
Det är så här vi önskar att det ska fungera men dit når vi inte alltid.
Ibland leder de direkta och personliga kontakterna till korruption. Det är det viktigt att se upp för. Se till att det skapas sunda avtal.
Det tredje viktiga inslaget i arbetskulturen är arbetssätten, eller arbetsvanorna:
För flera år sedan var jag bisittare vid ett avtal som skulle leda till anställandet av en projektledare som skulle ansvara för verksamhetens största partnering-avtal. Jag får medge att jag hoppade till lite när ledaren frågade kandidaten: ”Hur bra är du på att skriva tilläggsräkningar?”
Gamla vanor och attityder tar ofta snabbt kål på nya idéer och tankar.
I den öppna kulturen pratar vi med varandra. Vi har en dialog med varandra och fördelar arbetet sinsemellan. Det gör vi för att få många kompletterande bidrag.
Risken är välkänd i företag och samhällen. När systemet blir för öppet dyker gerillaverksamheten upp. Om nackdelarna med öppenheten blir större än fördelarna – om det blir för mycket oro och rykten, korruption och gerillaverksamhet – då sluter sig systemet förr eller senare.
Då återinför vi lag och ordning, för vi tål inte allt det andra under en längre tid.
Det är en fråga om en ständig balansgång men för oss optimister är ”glasnost” här för att stanna.
Öppenheten har i all sin skörhet visat sig vara det enda sättet att få till både ett effektivt arbetsflöde och ett bra arbetsklimat.
Om vi inte är effektiva riskerar vi att slutenheten kommer tillbaka. För öppenheten och den goda arbetsmiljöns skull är det viktigt att vi inte misslyckas när det kommer till effektiviteten. Målet är ju en både effektiv och bra arbetsmiljö.
Det är också viktigt att komma ihåg att samarbete i sig inte är målet i ett samarbetsprojekt. Det är ett medel för att uppnå mål och ambitioner.
Information, relationer och arbetssätt är något vi måste fokusera på om vi ska lyckas med ett partnersamarbete.
Det ska vara ett rikligt informationsflöde. Att syssla med hemlighetsmakeri och hålla på information som borde delas kommer att sabotera samarbetet. Kunskap utvecklas som mest när den delas.
Relationer utvecklas bäst med personliga, direkta kontakter. Vi måste lära känna varandra.
Bjud lite på ”vem är jag”, och visa intresse för ”vem är du”. Avsaknad av tillit till andras kompetens är mycket hämmande i utvecklandet av goda relationer.
Arbetssättet vi lyckas med är ett kompletterande bidrag. Det här är jag bra på och tar ansvar för, men jag är beroende av ditt bidrag. ”Vad ska jag bidra med?” är nyttigt att fråga sig.
Det kan du ställa både dig själv och andra. Den öppna och goda dialogen säkerställer att arbetsfördelningen blir lyckad.
Dagens företag behöver även partnerskap som ledarstil.
Lycka till med en engagerande och produktiv arbetsmetod!
Är utbildad inom ekonomi och marknadsföring och har mer än 40 års erfarenhet som ledare, managementkonsult, föreläsare och föredragshållare. Han har suttit i flera styrelser och fungerat som rådgivare och mentor.
